Compra de Empresas Familiares: Aspectos Legales a Considerar

POR FEDERICO SILVA
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ABOGADO

En el mundo comercial el éxito está asociado al crecimiento sostenido y al constante aumento de la generación de beneficios. En este tren, la compra de una empresa, o de paquetes accionarios de la misma, actualmente suelen ser las formas más comunes a las que las empresas recurren para ganar dimensión y competitividad. Así, las operaciones de compra de acciones de empresas suelen provocarse por la identificación de una amenaza o de una oportunidad en el mercado. Sin embargo, hoy las compras de empresas ya no son como antes, buscando cualquier línea de negocios, tendiendo actualmente a ser mucho más estratégicas, involucrando por lo general operaciones relacionadas directamente con la actividad de la compañía compradora, o con otro segmento en que la misma desea incursionar. Dentro de esa compra estratégica, y a la hora de decidir la adquisición de un paquete accionario, surgen numerosos aspectos legales de diversa índole que el comprador debe tomar en consideración, particularmente si el objetivo de la compra es una empresa familiar. Esta necesidad es aún mayor teniendo en cuenta que en Paraguay 7 de cada 10 empresas son familiares. Aquí le comentamos sobre algunos puntos legales importantes a considerar antes de adquirir este tipo de empresas, o un paquete accionario de las mismas.

1.REFORZAR EL DUE DILIGENCE

El due diligence es un proceso de investigación y recopilación de información en relación a una empresa que un potencial comprador de todo o parte de la misma hace tras iniciar las primeras negociaciones, para contar con una información detallada de con quien se está tratando, que es lo que va a comprar y de los riesgos reales asociados a ello, analizando los principales aspectos legales, regulatorios, operativos, económicos y financieros vinculados a la empresa target. Dicho análisis busca minimizar el riesgo implícito en la compra, siendo útil para identificar y evaluar posibles pasivos ocultos en el negocio, revisar contingencias que hayan podido darse, identificar sinergias que puedan desarrollarse y planificar una estrategia adecuada tendiente a lograr el mayor beneficio económico posible tras la adquisición, en caso de darse. Si del análisis surgen aspectos nuevos o que estaban ocultos, las negociaciones deben ajustarse a la nueva realidad comprobada.
Como primera medida es esencial revisar el estatus legal de los vendedores de la empresa target o de parte de las acciones de la misma al momento de encarar la negociación, anali
zando desde el principio cómo está compuesta la estructura societaria del vendedor. Por ejemplo, si se está adquiriendo una empresa familiar hay que evaluar quiénes son los accionistas al momento de comenzar las negociaciones, determinando su estado civil para verificar que no haya separaciones o juicios de divorcio en trámite que apeligren la concreción de la operación, o que eventualmente puedan incidir sobre la misma de poder el resultado afectar la propiedad de los derechos transmitidos. También es importante considerar: la edad de los vendedores, ya que de existir menores ello puede constituir un problema a la hora de firmar, debiendo los mismos ser representados por sus padres o tutores; si hay sucesiones en curso, puesto que ello puede no solo presentar una traba al momento del closing de la operación, sino que incluso apeligrar la validez de la misma luego de la redistribución judicial de los derechos posiblemente cedidos; si los accionistas son personas de edad avanzada, ya que ello puede ser un problema en caso de que tengan un inconveniente de salud o incluso fallecer durante el proceso.
A su vez, es vital analizar minuciosamente desde el inicio la real intención de vender. Para el vendedor el due diligence implica dejar entrar en “su casa” – o sea en todos los datos de su empresa – a los agentes del comprador. Consecuentemente es fundamental asegurarse siempre que la intención y la potencial oferta tengan un adecuado sustento de seriedad. Este es un aspecto por demás sensible que suele generar dolores de cabeza a las partes, ya que particularmente en las empresas familiares, por las peculiaridades de su estructura, en la mayoría de los casos compuesta por personas con lazos de consanguinidad o afinidad muy cercanos, en cuyo ámbito no suele resultar grato el ingreso de extraños a “husmear” su estrategia, su estructura y “el secreto de su éxito”. Sin embargo, el realmente interesado en vender o en obtener un socio estratégico indefectiblemente deberá comprender la necesidad de abrirse, aunque le pese. Nadie suele comprar a “puertas cerradas”, al menos cuando están involucrados activos y montos importantes en la transacción.

2.PARTICULAR CUIDADO AL EVALUAR INFORMACIÓN DE LA GERENCIA

Un tema no menor relacionado con el due diligence es el factor psicológico del management de la empresa target. Suele asumirse que los gerentes cooperarán al máximo con el comprador al proveer toda la información requerida en el marco del proceso. Ahora, esos mismos gerentes, quienes pueden tener mayor o menor grado de vinculación afectivo emocional con los integrantes de la familia vendedora, pueden tener un interés de favorecer a esta última logrando que la venta se haga por el valor más alto posible, reteniendo información negativa material, o que tengan algún tipo de temor de perder su trabajo cuando la venta se concrete, ocultando datos vitales para que la transacción caiga y ellos conserven su puesto con ese patrón que tanto quieren. Consecuentemente, como en el proceso de compra de una empresa familiar el elemento humano/psicológico es más intenso, debe prestarse particular atención a la información provista por la gerencia, maximizando su análisis, el cual a su vez debe cotejarse con datos objetivos al máximo posible.

3. PREVER GARANTÍAS POST VENTA

En la generalidad de las empresas familiares suele darse un manejo “artesanal”, que suele incidir negativamente en la administración de sus asuntos. Consecuentemente, aun cuando se haga un buen due diligence, es conveniente incluir garantías contra contingencias y pasivos ocultos en el contrato de compraventa. Estas por ejemplo pueden constituirse bajo la forma de un contrato complementario de depósito en garantía o escrow con un tercero, quien retiene un importe determinado durante un periodo razonable de tiempo y lo libera a requerimiento del comprador en caso de emerger contingencias o pasivos ocultos, debidamente comprobados, de modo a cubrir los mismos.

4. PREVER MEDIDAS PARA EVITAR BLOQUEOS DE NO COMPRARSE TODO EL PAQUETE

Finalmente, si la compra no es del 100% de las acciones, conviene tomar medidas para evitar bloqueos en la toma de decisiones. Para esto puede por ejemplo acordarse con la familia vendedora que la compraventa esté condicionada a la modificación de los estatutos de la empresa target para conferir la categoría de “privilegiadas” a ciertas acciones del comprador, con lo cual pueden tener hasta cinco votos, o la firma de un convenio de accionistas aplicable de no alcanzarse las mayorías calificadas requeridas para cierto tipo de decisiones.

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