El gobierno profesional al rescate de las empresas familiares

Un protocolo familiar es un código escrito de conducta personal y familiar entre los miembros de la familia, que incluye pactos y pautas a seguir por ellos en relación con la empresa familiar.

Por Carlos Vasconsellos
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La ecuación es endiablada: las empresas familiares enfren­tan las complejidades carac­terísticas de la vida familiar y, también, las del quehacer empre­sario. Es habitual que en el correr del tiempo, esos factores concurrentes las debiliten. Ocasionalmente pue­den impedirles enfrentar situaciones que no pueden evitar, ya que son las inherentes a su propia actividad. Eso, por supuesto, es una amenaza para su permanencia en el mercado. O, al menos, es una clara amenaza a su ca­rácter familiar.

La solución es clara: Organizarse, para desarrollar estructuras y buenas prácticas de gestión.

INSTITUCIONALIDAD
Llamamos riesgo estructural al que surge de esa concurrencia de factores que, en una empresa familiar, resul­tan de la suma de las dificultades de la empresa en sí, más lo emocional y las tramas afectivas que caracterizan a las familias. Por un lado, la com­plejidad de la empresa dependerá de factores como el tamaño, el nivel de sofisticación de los sectores en los que opera, el entorno competitivo y la tipología de la cadena de valor, entre otros. Por otro lado, la complejidad de la familia dependerá del número de personas que la componen, los roles existentes, el número de ramas fami­liares y generaciones, y los intereses difusos de sus miembros, entre otros.

En relación con el riesgo estructural empresarial, cuanto mayor sea el grado de institucionalización de la empresa, menor será dicho riesgo. La institucionalización se obtiene, por ejemplo, mediante la profesio­nalización de la gestión y la creación de órganos de gobierno y reglas que regulen las relaciones entre los dife­rentes actores dentro de la empresa. Además, es crucial que la estructura societaria, los estatutos y los libros y documentos societarios estén en or­den y reflejen la realidad actual de la empresa. Igualmente, es de vital im­portancia que se separen los roles de propiedad (accionista), dirección (di­rector) y gestión (gerente y/o emplea­do) dentro de la empresa. A nivel de propiedad, en la asamblea de accio­nistas, los mismos deben contemplar la estrategia general de la empresa, así como sus lineamientos de actuación y metas a corto, mediano y largo pla­zo. A nivel de dirección, el directorio debe ser el órgano representante de los accionistas, y comandar la direc­ción y control general de la gestión empresarial. El directorio debe actuar de forma profesional, reuniéndose de forma periódica y contar con la información necesaria para tomar decisiones informadas. Finalmente, a nivel de gestión, tanto la estructura gerencial y los responsables opera­tivos, deben proponer estrategias e iniciativas, elaborar planes de acción y ejecutar los mismos.

PROTOCOLO FAMILIAR
Para disminuir el riesgo familiar, la familia empresaria puede, entre otras cosas, elaborar un protocolo familiar. Un protocolo familiar es un código es­crito de conducta personal y familiar entre los miembros de la familia, que in­cluye pactos y pautas a seguir por ellos en relación con la empresa familiar. Es importante que el proceso de elabora­ción de protocolo familiar involucre a todas las generaciones de la familia y tenga en cuenta sus preocupaciones e intereses. Esto es así porque el proto­colo no es simplemente un acuerdo de accionistas, sino un legado familiar que se traspasa de una generación a otra.

Entre otros temas, el protocolo fami­liar abarca cuáles son los requisitos para el ingreso a la empresa familiar. Por ejemplo: ¿Se fomentará el ingreso de las nuevas generaciones a las em­presas, en cualquiera de sus niveles (accionario, directoral y/o gerencial)? ¿Se establecerán criterios y requisitos mínimos que se deban cumplir para dicho ingreso? ¿Se permitirá que cón­yuges y familiares lejanos participen en las empresas familiares? Esto son tan solo algunos de los temas que de­ben ser decididos por los integrantes de la familia en relación con este pun­to. Otros temas que habitualmente se incluyen en el protocolo familiar son el funcionamiento del directorio y la remuneración de los familiares, ya sea cómo accionistas, directores y/o accionistas. Por ejemplo: ¿tiene cada integrante de la familia el derecho – y la obligación – de integrar el directo­rio? ¿Es este derecho delegable a un tercero? ¿Se establecerá una distribu­ción anual mínima de utilidades a los accionistas?

Si bien la meta es contar con un pro­tocolo familiar, en FERRERE cree­mos que el verdadero desafío para la familia es transitar un proceso de trabajo que permita identificar y ex­plicitar puntos de acuerdos, dilemas y visiones encontradas sobre diversos aspectos relevantes que hacen a la relación familia-empresa. Es durante este proceso que agregamos valor para garantizar lo más importante: la preservación del legado familiar.

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