La estrategia necesita de una ¨estrategia¨ (I)

La carencia de ideas: de nuevas formas sociales, de estructuras y funciones reformuladas, algo típico de sociedades primitivas y subdesarrolladas.

Teoría del cambio
Víctor Raúl Benítez
@victoraulb
Presidente del Club de Ideas

Tengo una idea. En el mundo en ge­neral, y en el Paraguay en particu­lar, en empresas y gobiernos, la ca­rencia de ideas, de alternativas, de una verdadera crisis rupturista, la parálisis del análisis, entre otros elementos, conspi­ran contra la renovación de las Estrategias. Y se mantiene el status quo. ¿Cómo pode­mos darle una nueva Estrategia, a la propia estrategia?

Estrategia es una hipótesis (o conjunto de hipótesis) sobre el futuro, destinada a fijar directrices a una gestión, buscando resul­tados. Por lo general, el Propósito de toda Estrategia es el de superar al competidor, o implantar la ¨teoría del cambio¨ de un proyecto político determinado. Es gestión del futuro. Es el destino colectivo de una Empresa, de una Nación y de una Comu­nidad Local.

Todas las organizaciones necesitan de una definición estratégica: única, singular, inspiradora, motivadora, que les sirva de marca.
La ausencia de una Estrategia efectiva es el resultado de varias etiologías. La carencia de ideas: de nuevas formas sociales, de es­tructuras y funciones reformuladas, algo típico de sociedades primitivas y subde­sarrolladas.; la carencia de alternativas: de idea de mundo; la falacia narrativa de una realidad binaria impide reformular situaciones con otros matices. Todo es blanco vs negro, bueno vs malo, cero vs uno; la carencia de un agente/equipo po­lítico: que impulse una teoría del cambio, nadie re-imagina el statu-quo, ni presenta un acompañamiento político cercano al líder; la carencia de una crisis: falta de algún tipo de colapso entre actividades ordinarias para mantener el contexto versus actividades extraordinarias para transformar el contexto; la falta de lide­razgos: no hay gente capaz de convertir la visión en realidad; la gente sigue a la gente, no a los planes; la carencia de im­pulsos contra-intuitivos: la burocracia, la inercia y la letargia se apoderan de la gestión pública; la parálisis del análisis: el refinamiento de planes y proyectos que se suceden de forma interminable; la incertidumbre de los programas: que se exponen con lenguaje inentendible. La gente no sigue a planes que no los en­tiende; causa miedo; existe ausencia de Método: meta + hodos; no hay sentido de destino, de designio, ninguna actividad es presentada en forma de ¨pasos a seguir de manera secuencial¨, y desde el primer paso ya se puede ver el resultado al final de los pasos); la aversión al riesgo: el con­formismo situacional; la gente sigue a la gente, no a los planes que representan a lo impersonal y desconocido; la Estrategia no tiene Estrategia: los diversos tipos de ambientes, se corresponden con diversos abordajes estratégicos arquetípicos. Para cada escenario, por lo general, se debería asumir una Estrategia determinada, cuyos enfoques son diferentes.

LAS VARIADAS FORMAS DE LA ESTRATEGIA
Del libro ¨Tu Estrategia necesita de una Estrategia¨ de Martin Reeves, Knut Haa­naes, Janmejaya Sinha, hemos podido extraer diversos abordajes. La fórmula correcta para encontrar una Estrategia de alto impacto, es utilizar un abordaje que se adecue, en la forma que debe asumir la Estrategia, a los diversos tipos de ambien­te. Veamos cuales son, las dos primeras formas estratégicas.

ESTRATEGIA CLÁSICA
• ¨Ser grande¨.

  • Esta es la principal ventaja competitiva.
  • Supone un ambiente previsible y una vi­sión de mundo relativamente controlable.
  • La base de la competencia (sea política o económica) es estable.
  • Sin grandes rupturas.
  • La Estrategia Clásica: analiza, planifica y ejecuta.
  • La Estrategia se diseña como un mero ritual que precede a algún tipo de presu­puesto, como una rutina anual, no como una actividad que promueva alto impacto e insights de transformación.
  • Se considera a la Estrategia, no como un acto que escoge una directriz en forma deli­berada, sino que, apenas como la aplicación de un patrón de conducta predeterminado.
  • El mantra del estratega clásico supone que se posee algún tipo de ¨ventaja competitiva sustentable¨ (Ej: el carisma y el capital polí­tico de un determinado líder; la cantidad de afiliados a un partido político de masas; o la participación de mercado de una marca).
  • Representa a un tipo de arrogancia episte­mológica de alta peligrosidad: la lógica del cisne negro: no considera hechos impro­bable e imprevisibles; de alto impacto; solo retrospectivamente explicable.
  • Bertrand Russel llama a eso ¨el problema del conocimiento inductivo¨. O, el del pavo de navidad, que cree ciegamente que el fu­turo será igual que el pasado. Supone que así como fue el día anterior, serán los subsi­guientes. Es alimentado todos los días has­ta ser satisfecho totalmente, hasta que llega la Navidad, y debe resetear sus creencias.
  • No considera la inexistencia de la lineali­dad perfectamente pura.
  • Tampoco tiene en cuenta la posibilidad de algún acontecimiento que esté fuera del ámbito de las expectativas comunes.
  • Ejemplo: ANR antes de Lugo; PLRA luego de Lugo; El Nuevo Rumbo de HC; el comercio de Ciudad del Este que por poco desaparece, era grande; la soja en el Paraguay, que cree que será eterna, sin impuestos; el PT del Brasil, hasta el Lava­jato; o el peronismo en la Argentina, hasta Macri.

ESTRATEGIA ADAPTATIVA
• ¨Ser rápido¨.

  • Esta es la principal ventaja competitiva.
  • El ambiente NO es previsible ni malea­ble.
  • Hay muchas rupturas.
  • La Estrategia Adaptativa: construye, mide y aprende….
  • Sobre hipótesis: a) de valor (qué tiene va­lor para el ciudadano); b) de crecimiento (cómo y a qué velocidad, se irá ganando una masa crítica a favor del proyecto).
  • Se adapta rápidamente a los cambios.
  • Establece modelos de Mínimo Producto Viable, la experimentación continua. De­sign thinking.
  • La selección rápida de la fórmula más apropiada y la renovación permanente representan a su ventaja competitiva.
  • Supone un seguimiento estrecho del ambiente, la experimentación estratégica y la flexibilidad organizacional.
  • La fórmula establece además, el axioma de la ¨implantación continua verdadera¨. Esto significa que la ¨implantación¨ no es un momento único entre las etapas de un proyecto, sino que, acontece automática­mente y con frecuencia, como algo trivial.
  • Ejemplos: 3M; Tata Consultancy; los es­chachadores de políticos en Paraguay; el PDP de Rafa y Desirée, etc.

Ser grande o ser rápido, no es la misma cosa. Ambientes previsibles versus esce­narios maleables, no previsibles, hacen la diferencia.

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