Mapa de indicadores para mejorar la gestión

BENITO BARROS MUÑOZ
@[email protected]
INGENIERO COMERCIAL
MAGISTER EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
DOCTOR © EN ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
RECTOR CFT PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

El seguimiento de las operaciones en las organizaciones, resulta ser clave en el desarrollo competitivo de los negocios en la actualidad. Las presiones del mercado, los avances tecnoló­gicos, la velocidad de los medios de comuni­cación, las mayores exigencias del mercado, la agresividad de los competidores, la in­ternacionalización, los cambios culturales, los marcos normativos, entre un sinfín de variables, pone permanentemente en jaque a los directivos y ejecutivos que han de man­tener una lucha permanente por sobrevivir y crecer. En este contexto el uso de familias de indicadores y la administración del mapa de indicadores, resulta relevante para la de­tección oportuna de tendencias, peligros y oportunidades que se generan tanto en el interior, como en el exterior de una empre­sa. Para administrar la gestión de mapas de indicadores, por lo general recomiendo a los directivos superiores, aplicar el siguiente proceso:

Formalización de una unidad de análisis institucional, con participación de profesio­nales de las áreas claves de la empresa. Un representante de operaciones, de contabili­dad, finanzas, crédito, cobranza, comercial y los ejecutivos de alto nivel.

Organizar un mecanismo de trabajo, en que se clasifican familias de indicadores, los cuales se asignan a los especialistas idóneos y pertinentes de las diversas áreas de ope­ración. El equipo de trabajo ha de sesionar una vez al mes, por lo menos, donde los diversos equipos, exponen sus indicadores, mostrando tendencias, gráficas y evaluando las implicancias del comportamiento actual y esperado.

Definir las áreas de trabajo de indicadores, por ejemplo, costos, clientización, gastos, ín­dices financieros, comerciales, de personal, nivel de calidad, errores, reclamos, etc. En cada una de las áreas definidas, estructu­rar una serie de indicadores, con su respec­tiva métrica (fórmula de cálculo), responsa­ble, periodicidad de la medición.

Estos indicadores se presentan en sesión plenaria de los integrantes de la unidad de análisis, en los que se evalúan las ten­dencias, tasas de crecimiento y comporta­miento a través del tiempo. Las cifras deben invitar a la reflexión, análisis causa – efecto, y búsqueda de soluciones o planteamientos alternativos para la mejora de la gestión.

Estos planteamientos se han de comunicar a todos los grupos de interés, para ir desa­rrollando iniciativas de mejora o proyectos de innovación, que permitan un desarrollo armónico y un crecimiento económico su­perlativo en la empresa.

Uno de los mecanismos más utilizados y difundidos, está enmarcado en el cuadro de Mando integral, donde los indicadores son asociados a objetivos estratégicos de cuatro dimensiones:

Dimensión financiera

Dimensión comercial o clientes

Dimensión de Procesos

Dimensión de personas.

Este mecanismo tiene la particularidad de que los objetivos están debidamente conca­tenados, formando una red de relaciones de resultados, en donde los unos condicionan a los otros.

En lo personal prefiero establecer una mecá­nica de indicadores que involucren a todas las actividades que directa o indirectamente influyan en los resultados de la organiza­ción. Para que se consideren como referen­cia, listaré un conjunto de indicadores rele­vantes para una empresa:

Tasa de fidelización de clientes

Tasa de crecimiento de las ventas

Tasa de participación de mercado

Nivel de satisfacción de los clientes

Tasa de cambio en la oferta de productos.

Nivel de crecimiento en la actividad del ne­gocio

Tasa de cobranza efectiva

Índice de morosidad

Margen de utilidad bruta

EBITDA

Nivel de apalancamiento

Productividad de los trabajadores

Nivel de satisfacción de los trabajadores

Relación deuda a patrimonio etc.

El iniciar una cultura basada en la gestión de mapas de indicadores, es una invitación a embarcarse en la búsqueda permanente de la innovación, participación, efectividad, eficiencia y economicidad en el uso de los recursos, para alcanzar una fuerte posición competitiva.

Una de las tareas complementarias en la formalización de los indicadores, es llegar a establecer el estándar esperado a alcanzar en cada uno de ellos, por ejemplo, cuánto es la medida adecuada para esperar un nivel óptimo de satisfacción del cliente. Señalar una cifra cualquiera sería demasiado fácil, sin embargo existen diversas técnicas para definir la meta a alcanzar. Los elementos relevantes son: a) El comportamiento histó­rico, es decir los resultados que se han alcan­zado en los últimos años, que nos dan una buena referencia; b) la situación económica y política por la que atraviesa el país; c) el nivel actual de competencia d) los avances tecnológicos; d) los cambios culturales en la población y en el comportamiento del consumidor; e) el potencial de nuestra em­presa; f) las expectativas de la alta dirección y el nivel de compromiso estratégico de la empresa.

En la actualidad los nuevos modelos de ne­gocios serán exitosos en la medida en que podamos ir agregando análisis cuantitativo multivariante, que resulte fundamental a la hora de tomar decisiones corporativas.

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