Director Corporativo de Personas: 3 competencias claves

Pablo Álamo
PhD en Economía y Empresa
Profesor Distinguido de CETYS Graduate School of Business
Socio de Invivus Consulting

Uno de los efectos del virus Covid-19 en el mundo empresarial ha sido la redefinición del perfil del director de gestión humana, que algunos preferimos llamar director corporativo de personas. A este respecto, quiero compartir algunas conclusiones del estudio realizado por dos escuelas de negocio prestigiosas, como son el IESE e Insead, y Parangon Partners, una firma española experta en selección de altos ejecutivos. Esta información, fruto de encuestas realizadas a 745 directivos, arrojó luz sobre algunas tendencias en los directores corporativos de personas de alto impacto para el gobierno corporativo.

Una de las conclusiones más sorprendentes del citado estudio es la que sigue: para la mayoría de los directivos consultados, el líder corporativo responsable de las personas en la empresa debe ganar peso en el Comité de Dirección y situarse al mismo nivel del director financiero y del director de innovación. En efecto, el 74% de los directivos encuestados consideran que el director corporativo de personas juega un rol clave en el gobierno corporativo, en el desarrollo ejecutivo y en el buen manejo de la sucesión en los líderes empresariales, momento en el que muchas empresas pierden valor, a veces de manera dramática.

Uno de los efectos futuros de la crisis del Covid-19 será que los comités de dirección empresariales serán más líquidos y flexibles. Para Antonio Nuñez, socio de Parangon Partners, la tendencia es que en el futuro se dará una especie de “triunvirato” en muchas empresas conformado por el consejero delegado, el director financiero y el director corporativo de personas. La figura del experto en dirección y gestión humanas sale reforzada por un contexto laboral altamente incierto donde las habilidades de tratar asertivamente, y empoderar, a las personas resultará decisivo en el futuro de las empresas.

Entre las competencias claves que requerirá el máximo responsable de las personas en la organización, destacan especialmente tres: mentalidad y visión estratégica del negocio; gestión del cambio y transformación con flexibilidad; y liderazgo integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. Como es lógico, cada empresa y cada sector tendrá que adaptar con criterio el perfil de los directores a sus necesidades, retos, valores y cultura. También en el mismo estudio, anteriormente mencionado, se destacan otras competencias directivas, como los valores y la ejemplaridad, haciendo énfasis en la solidaridad, la cercanía, la humildad, el optimismo, la valentía y la ética.

En nuestra experiencia con empresas familiares, una de las citadas competencias se ha vuelto crítica: el liderazgo integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir personas. En las familias empresarias, es clave contar con directores que sean fuente de compromiso y unidad, que logren inspirar y desarrollar en los familiares la voluntad de continuar juntos. Ese liderazgo integrador armoniza las preferencias y coordina voluntades para que las expectativas individuales razonables se puedan satisfacer dentro del marco del éxito empresarial, y no a costa de él. De esta manera, con líderes así, las empresas familiares logran superar el momento crítico que supone el paso de la tercera generación, evitando unirse a las estadísticas que muestran, de manera mayoritaria, que el abuelo fundó la empresa, los hijos la debilitaron con sus disputas y los nietos la enterraron con su incompetencia o falta de compromiso.

La pandemia del Covid-19, y la cuestionable respuesta que muchos gobiernos, presos del miedo y del pánico, han dado a ella, nos muestra la fragilidad y limitación humanas. En estos momentos de confusión e incertidumbre, es donde se pone a prueba el liderazgo y la capacidad de transformación de las personas: de rendimientos negativos a alianzas estratégicas; de problemas en proyectos productivos; de preocupaciones y miedos en actitudes de fe y esperanza; situaciones inquietantes, en planes valientes y decisiones eficientes; de actitudes conflictivas en acciones de verdadero perdón.

Bajo algunos aspectos, es un privilegio el momento histórico que nos ha tocado vivir. La pandemia nos ha obligado a parar y pensar. Y uno de sus efectos positivos será, para quien aproveche la ocasión y haga cambios estratégicos, vivir en adelante movidos por un propósito superior y una estrategia más consistente. No es la cantidad de años de vida lo que hace digna nuestra existencia, sino la calidad de los valores que la guían. Pero suele suceder a veces que en lugar de ejecutar los cambios que nos harían crecer y mejorar, se nos va toda la energía en analizar y juzgar quién, fuera de nosotros, es el que debe cambiar para que nuestra vida mejore.

 


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