EVALUAR PARA UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE

En variadas ocasiones me he encontrado con personas que parecen tener negocios muy prósperos, pero en realidad son más débiles de lo que parecen. Es decir, algunas de ellas poseen difi­cultades financieras, envejecimiento de segmento de mercados, marcas poco atractivas o sistemas de gestión obsoletos; la pregunta que muchos de ellos se deben formular es cómo fortalecen su estrategia de negocios.

Sin duda que el primer paso es identi­ficar los factores críticos del negocio y relevantes para sus consumidores, por ejemplo, atracción de sus marcas, acceso a clientes actuales y potencia­les, acceso a proveedores, estructura de deuda, productos innovadores, compromiso del equipo, habilidades gerenciales instaladas, modelo de ne­gocio fuerte, entre otros.

Una vez que estén todos identifica­dos y listados, lo mejor es ordenarlos por nivel de aportes estratégicos, es decir, del que más aporta al logro de los objetivos al que menos los hace; este ejercicio nos permite asignar una ponderación de cuáles son los porcentajes que cada uno de ellos debe obtener como peso específico.

Un indicador estratégico es uno en el cual la no tenencia de una fortaleza en el mismo puede significar entrar en el riesgo operativo del negocios, con la no construcción de una ven­taja competitiva en ese aspecto la empresa no puede destacarse en el mercado de la manera que lo ha deci­dido hacerlo.

Cuando ya han sido ordenados y pon­derados, es necesario evaluar en el grado de fortaleza que cada uno de ellos se encuentra. Una vez logrado esto, es necesario obtener los prome­dios ponderados que nos darán una vez sumados cada uno de los factores críticos para el desarrollo.

Cada empresa puede definir el por­centaje en el cual ya se considerará fuerte, esto dependerá de la estructu­ra competitiva del mercado en el que participa y la posición de liderazgo que desea tener, por ejemplo una em­presa que requiere ser líder a través de la cobertura de ventas, la canti­dad de locales de ventas es un factor clave que tendrá un peso especifico muy alto y que obligará a fijarse ran­go de medición en el cual 80% podría ser una base mínima de fortaleza. En cambio, un mercado con baja compe­tencia y un producto muy requerido por el mercado, puede tener en el corto plazo una baja exigencia, pero en el largo plazo un mal síntoma para lograr sostenibilidad.

Esta última situación, a mi modo de ver, ha sido una de las principales trampas para muchas empresas que en el pasado han sido muy exitosas y no imaginaron un competencia cre­ciente y efectiva como la que existe hoy en el mercado. Esta visión de negocios cortoplacista es sin duda al­guna un factor clave para la empresa moderna que recomendamos eva­luarla a través de la existencia de un sistema de gestión estratégico.

Muchos sectores han cambiado dra­máticamente en el último tiempo, y es clave no confiarse de fortalezas pasadas y dada la naturaleza de la población nacional, es clave acce­der permanentemente a mercados de personas más jóvenes que es allí donde existirán las mejores oportu­nidades en el largo plazo y son cada vez consumidores más exigentes.

Con estos indicadores se puede ini­ciar un plan de trabajo ordenado se­gún las prioridades estratégicas que permitan elaborar un plan de acción en función al GAP que cada una de ellas tiene con respecto al máximo esperado de cada una de ellas.

Los GAP Estratégicos de la empresa deben ser monitoreados por un comi­té ejecutivo que sistemáticamente se enfoque en desarrollarlos y medirlos con KPI’s semanales, mensuales, tri­mestrales y anuales; de esta manera se logrará construir una posición empresarial sostenible, es decir, que cuide aspectos económicos, estruc­turales, humanos, medio ambienta­les y financieros.

Esta herramienta tan sencilla, per­mite de manera directa evaluar la complejidad de los problemas y defi­nir si la empresa se encuentra en una situación de fortaleza o debilidad es­tratégica.

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