La personalidad de las empresas

Por MCS
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Casi todas las definiciones conocidas de cultura organizacional plantean que la misma es para una empresa, lo que para una persona es su personalidad. Es decir, la manera en que se realizan las cosas en una empresa constituye su cultura, así como la manera peculiar y sistemática de actuar de una persona configura su personalidad. En el ámbito de las organizaciones, ésta expresión es más fácil de comprender, que de gestionar.

 

Desde la época de los Homo Sapiens, las personas formaron grupos para convivir a fin de satisfacer sus necesidades de relacionamiento y optimizar las labores requeridas para la supervivencia. Los individuos, a fin de permanecer en dichos grupos, adaptaron sus conductas a fin de ser aceptados y se constituyeron en agentes de transmisión cultural con los recién llegados.

 

Similar fenómeno ocurre en las organizaciones, ellas se definen y sustentan en una cultura que comprende sus planes y objetivos, creencias y supuestos, necesidades y valores, integrados en un conjunto, explícito o no, de normas o políticas a las que las personas se adaptan a fin de seguir perteneciendo al grupo que conforma la empresa.

 

Podemos simplificar, diciendo que la cultura organizacional (CO) es el conjunto de hábitos instalados en su quehacer diario. Así como hacer ejercicios y comer sano son hábitos saludables para las personas, el hecho de fumar o comer grasas saturadas en exceso son costumbres nocivas para nuestra salud. De la misma forma, en las organizaciones podemos encontrar hábitos que propician su salud y el logro de sus metas, y otros que atentan contra sus propios intereses y principios.

 

Podemos decir que las organizaciones que no analizan si sus hábitos actuales son adecuados a sus intereses y a su contexto actual, con el tiempo podrán “enfermar” y no lograr los propósitos con los cuales se constituyeron. A esto le sumamos que la velocidad del cambio en ésta era no proporciona mucho margen de tiempo para reaccionar.

 

Las CO pueden ser flexibles o rígidas en relación con la posibilidad de un cambio. A estas alturas, es redundante mencionar la necesidad de estar abiertos al cambio y ser adaptables, en una época en que, antes de asentarse en un modelo, éste ya es sustituido por otro.

 

Las nuevas generaciones que ingresan al mercado laboral tienen otros valores y principios, muy distantes de aquellos que motivaban “hacer carrera” y jubilarse, que hacía que las personas desarrollaran un umbral de tolerancia mayor mientras las empresas marcaban las pautas. Estas generaciones son capaces de adaptarse y cambiar rápidamente, acompañando a la tecnología, no les gusta que los ciclos sean muy largos puesto que para ellos éstos se vuelven rápidamente obsoletos. Además, tienen un enfoque multitasking que les permite abarcar varias tareas al mismo tiempo; están más y mejor preparados, por un lado, están más expuestos a múltiples fuentes de información y por el otro, son menos conformistas que sus colegas de generaciones anteriores.

 

Desde el lado de la demanda de las empresas, la competencia más valorada en sus colaboradores es la capacidad de aprender a aprender, adaptarse y reinventarse así mismo. Por el lado de la demanda de los colaboradores, éstos esperan que las empresas donde trabajan sean flexibles y orientadas a los resultados, adopten y mantengan actualizada la tecnología, como recurso básico para trabajar, participen en actividades de carácter social, que sepan establecer y comunicar el propósito de su labor. Las nuevas generaciones quieren sentir que aportan para lograr el bienestar del “mundo”.

 

Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse y/o cambiar sus hábitos, es decir, su cultura organizacional, para seguir compitiendo en el mercado, así como atrayendo y reteniendo talentos. Estos deben ser atendidos con especial cuidado a fin de evitar la generación de una cultura de trabajo tóxica que incluye: comunicación informal, difamación y agresividad; alto nivel de rotación, aislamiento entre las personas y áreas, escasa participación de los líderes en las actividades realizadas por la unidad, liderazgo enfocado solamente en las tareas y no en las personas, exclusión de las personas que definitivamente no encajan dentro de los equipos conformados, entre otros.

Ante todo lo anterior, deberíamos ser capaces de diagnosticar y trabajar nuestra CO a fin de se adapte al cambio continuamente. Para ayudarnos, varios autores han desarrollado propuestas al respecto.

 

Kurt Lewin desarrolló el modelo más utilizado para reducir la resistencia al cambio de la gente y, por ende, facilitarlo: “para ello hay que “descongelar” las actitudes que propician mantenerse con la manera habitual de ser y trabajar; dar forma a la nueva manera de pensar y; congelar de nuevo las actitudes basadas en la nueva manera de hacer las cosas”.

 

Por otro lado, según Burke y Litwin, los impulsores del cambio que deberían considerar las organizaciones son: a) Entorno externo; b) Management estratégico; Management de operaciones y Management de recursos humanos.

 

Kotter, en su teoría de aproximación al cambio establece el orden a seguir para generar cambios internos en las organizaciones. Estos pasos son: “a) Cree una sensación de urgencia, b) Forme coaliciones esenciales, c) Desarrolle una visión para el cambio, d) Comunique la visión, e) Elimine obstáculos, f) Genere victorias a corto plazo, h) Continúe adelante después de las victorias y i) Arraigue los cambios en la cultura corporativa.”

Estas iniciativas requieren de liderazgos que sean capaces reconocer la necesidad y orientar el cambio de la CO, acompañar a los colaboradores durante el proceso y negociar con todos los sectores relacionados con los cambios deseados.

Solo con una cultura organizacional flexible y adaptable, se sobrevive en el vertiginoso mundo actual.

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