Medios tienen que cambiar lo que siempre han hecho

TRANSFORMACIÓN DIGITAL: UN PROCESO CON VARIAS ARISTAS

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El británico James Bilefield es considerado un “gurú de la Transformación Digital”. En sus más de dos décadas de trayectoria, fue parte del equipo fundador de Skype y de las firmas tecnológicas OpenX y UpMyStreet, y entre 2009 y 2014 lideró todo el proceso de cambio digital del grupo editorial Condé Nast, propietario de revistas como Vogue, Wired, GQ y Vanity Fair.

El también director de empresas y asesor senior de McKinsey & Company visitó por primera vez Chile para participar en el “Digital Day” que la consultora global realizó la semana pasada, para hablar de Transformación Digital: “Las empresas deben abrazar el cambio y no cerrar las puertas. Todas las industrias van a estar afectadas por las nuevas tecnologías y los altos ejecutivos van a tener que abrazar este cambio y transformarse para dar valor a los accionistas”, dijo.

-¿Cómo ve la industria de medios de comunicación en este escenario?

En los últimos 15 años esta industria ha ido decayendo por los nuevos players digitales y por la caída en la publicidad y suscripciones.

Hoy, las personas pasan mucho más tiempo viendo una pantalla que el papel y los presupuestos de publicidad han pasado de los medios físicos a los digitales.

Los nuevos medios online están más atomizados y hay más competencia, lo que ha democratizado el sector. Pero también es el mundo de Facebook y Google que poseen el 60% de la publicidad digital en equipos móviles.

-Usted lideró la transformación Digital del grupo editorial Condé Nast, ¿cómo se sube un medio de comunicación a este carro?

Primero, abrazando la transformación, creando activos digitales, como muy buenas páginas web y aplicaciones que apoyen la plataforma principal. Hay que tener más interacción con los lectores para entenderlos mejor.

El Financial Times lanzó un negocio de conferencias, donde los periodistas más talentosos se reúnen con los lectores en hoteles cara a cara, utilizando sus activos principales.

Las compañías de medios tradicionales tienen tres grandes activos: la marca, los editores y una base de suscriptores que las diferencia de los medios digitales.

-¿Y cómo pueden competir los medios por publicidad digital con Google o Facebook?

-La gente da conferencias sobre este tópico. Sólo se puede hacer frente diversificando las fuentes de ingreso y con contenido de pago. Por ejemplo, Vogue abrió una Escuela de moda y diseño en China, hay cafés y bares de GQ y Vogue en diferentes países. Si sólo compites por la publicidad es difícil.

Las marcas pueden competir con la reputación y generar confianza frente a los “fake news” (noticias falsas), pues cualquier persona puede decir lo que quiera en las redes sociales.

Hoy se le da un valor a las marcas, a los editores y a los periodistas, porque entregan noticias validadas.

Otra vía es el aumento de suscripciones. Por ejemplo, en los últimos seis a 12 meses The New York Times y The Washington Post han crecido significativamente, tanto en papel como en digital. Este último, tras ser comprado por el dueño de Amazon, Jeff Bezos, cambió su modelo de negocio, obtiene más ingresos por suscriptores que por publicidad.

Estoy optimista. Un medio, aunque sea pequeño, pero que esté enfocado en entregar un contenido especializado que de valor a sus lectores, como el Financial Times o el Diario Financiero, están bien preparados para el futuro.

El modelo de negocio va por las suscripciones y nuevas fuentes de ingreso. Un medio segmentado siempre tendrá algo que ofrecer a una audiencia interesada y leal.

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