Teoría y práctica de las restricciones

Management

Victor Raúl Benítez González – @victoraulb
Presidente del Club de Ideas
Profesor de la Fundación Getulio Vargas – Brasil

 

Tengo una idea. En realidad, es una ampliación de la de la semana anterior. Por las repercusiones del artículo ¨Héroes del mercado paraguayo¨, me dispongo a ampliar las reflexiones. Muchos me lo han pedido. En ese artículo, con ejemplos de empresarios exitosos, expuse modelos de dirección estratégica que tuvieron resultados rupturistas en el mercado paraguayo de fines del siglo pasado.  Inspirado todavía en las estrategias de esos líderes mercadológicos, quisiera permitirme profundizar sobre los modelos de gerencia operativa que, supongo, podrían ayudarnos también a salir de la recesión actual con sostenibilidad medioambiental.  Hoy quisiera poner énfasis en un concepto que comencé a desarrollarlo en el artículo de la referencia, ampliando la interpretación del mismo, en sus diversas facetas. Me refiero al concepto ¨más de lo mismo, no da más¨, que yo lo haría equivalente a permanecer dentro de la ¨teoría de las restricciones¨.

También me tocó la fibra el filósofo canadiense Alain Denault, quien nos advierte que, si seguimos con más de lo mismo, cultivando sólo soja y engordando vacas, estaremos en la antesala de una revolución. Más de lo mismo representa a la ¨mediocracia¨, el gobierno y el management de los mediocres, ¨lo que derivará en una revolución, porque política y moralmente merecemos algo mejor. El futuro climático lo exige¨. https://elcultural.com/alain-deneault-la-mediocracia-es-la-antesala-de-una-revolucion

En el siglo pasado, todavía sin la crisis económica ni medioambiental, entre las herramientas que se solía utilizar, cuando el management comenzaba a rezagarse, la ¨aceleración¨ en los procesos de toma de decisión y en los tiempos de ¨ejecución¨, generalmente, daba buenos resultados. Sospecho que los gerentes del siglo XXI tienen una caja de cambios ¨Xtrac¨ de Fórmula 1,  en versión  ¨high-end¨ de alta velocidad. Para ser rupturistas en las empresas paraguayas que están sufriendo una recesión por hacer más de lo mismo, la ¨teoría del cambio¨ debe volverse rápida, práctica y visible. Hay que abandonar esas ¨bolaterapias¨ declarativas de Misión y Visión sin ejecución ni control que, expuestas en el lobby de la empresa, son puro ¨papo furado¨.  En mi experiencia, en el siglo pasado, como conductor de equipos de alto desempeño, con estructuras corporativas matriciales de doble ¨accountability¨, si no cambiaba la eficiencia y la eficacia de la operación, era mejor cambiar a los gerentes. Y eso era muy doloroso.

No creo que en el mundo de los negocios de hoy sea tan diferente.  En momentos de crisis no hay tiempo que perder. El control semanal, estimo, ya es el largo plazo. El modelo era fijar metas y controlar su cumplimiento en forma diaria. ¨El pan nuestro es de cada día¨.  En tiempos de crisis, en el largo plazo, a lo Keynes, estaremos todos muertos. Evaluaciones gerenciales mensuales pueden llegar a ser ¨análisis forenses¨ del desempeño de subordinados.

Para eso, se recomienda tener siempre actualizado un Tablero de Control Gerencial (dash-board) con el cual se aprietan las tuercas. Si fuera posible, en tiempo real. Norton y Kaplan pueden ayudar. En mi época, a los indicadores de desempeño y de tendencia se los llamaba ¨key figures¨. Hoy le denominan BSC, Balanced Score Card. Nadie debe subestimar los indicadores de control de lo realizado versus lo prometido, en las cuatro dimensiones del BSC que exigen atención diaria: lo financiero, cuestiones de mercado, procesos & operaciones y aprendizaje continuo. Si lo prometido para hoy era 100 y se hizo 80, lo prometido para mañana, que debía ser 100, salta a 120. En mi época se usaban computadoras gigantes IBM y los reportes eran mensuales. ¡Ya era!  La versatilidad de los ERPs y de los procesadores de IT del nuevo siglo, permite que uno tenga ¨en tiempo real¨, por ejemplo: ventas físicas y monetarias, cobranzas y márgenes: x cliente/tienda/territorio/zona/barrio x tipo de producto/servicio y etcéteras, inclusive cuadro de resultado, certificados de obras – en el smartphone. Si vos no lo tenés, tu competencia lo tiene.  Los informes nunca se procesan, deben estar siempre listos. Eso permitiría que el gerente de crisis pueda ver un cuadro situacional ágil y le sobre tiempo para ¨caminar¨ la empresa y husmear el mercado (walking management). Dedicándose a pensar en cómo innovar, diferenciar, diversificarse o penetrar nuevos territorios –  e incluso, por qué no, reducir el tamaño de su organización (modo downsizing).

Aun así, mismo ganando velocidad, los CEOs y gerentes paraguayos (y de cualquier parte del mundo) no podrán evitar los efectos de la ¨teoría de las restricciones¨, elaborada por el físico israelí Eliyahu Goldratt. A las restricciones yo las llamo cuellos de botella: el embotellamiento en los flujos de operaciones que conforman los procesos que agregan valor a los clientes a quienes uno debe satisfacer: sean ellos clientes/consumidores que esperan recibir ¨valor¨ a cambio de su dinero; accionistas/inversores del negocio quienes esperan rentabilidad y larga vida de la empresa; colaboradores orgánicos quienes esperan recibir salarios justos y un plan de carrera atractivo para el futuro y ;  Estado y Sociedad que aguardan que se paguen los impuestos para el desarrollo sostenible.

La ¨teoría de las restricciones¨ afirma que existen algunos eslabones que son los más débiles en los procesos de los negocios (y de los gobiernos), que enlentecen o determinan la velocidad de los mismos. Ejemplo práctico: el viaducto de Rca. Argentina y E. Ayala. Si la Avda. Rca. Argentina puede soportar un tránsito de 40 km/h, el viaducto estrecho y peligroso que cruza sobre E. Ayala hace que allí puedas ir sólo a 20 Km/h. Luego, la potencia de la máquina corporativa está determinada por la fuerza del eslabón más débil. La velocidad de Rca. Argentina está determinada por la del ¨tapé poí¨ del viaducto hipertrófico en cuestión. En cualquier organización pública o privada las restricciones pueden ser: la máquina que embala los productos cuya capacidad es inferior a la máquina que los produce; un nuevo ministro MAG que no terminó el colegio; un ministro de Hacienda que frena todos los POAs de los demás colegas y destruye el Plan Estratégico Nacional 2050 en sus niveles macro, micro, meso, meta, eré-eréa; un departamento de finanzas de una empresa cuyo tesorero recibe cheques de terceros a pesar de lo que dice el manual BPM que regula los procedimientos;  el ERP desfasado cuyos módulos de stock y ventas nunca trabajan actualizados;  los camiones repartidores que hacen trabajos extras en modo ¨cabará¨;  el gerente de informática con mentalidad de listado y no de reporte ejecutivo; el político ¨glifosato¨ que no permite que otros crezcan a su alrededor en los partidos tradicionales y; el analfabetismo funcional de la mano de obra paraguaya que se nos entrega como ¨capital humano terminado¨ desde el MEC.   Los procesos están compuestos por operaciones que están encadenadas en forma secuencial para que puedan agregar valor al negocio en cuestión. Yo llegué a conocer varios tipos de restricciones, y hasta hoy puedo olfatearlas en el día a día de los gerentes, tanto del sector público como del privado. Desde la limitada productividad de flotas de camiones; la mala predisposición de algún funcionario público corrupto; la negligencia de un director de UOC gubernamental con relación a un PBC de obras para mejorar la ejecución de un Ministerio del Estado – hasta la (mala) calidad del directorio de una corporación y la testarudez del propio presidente o dueño de alguna compañía.

En fin, las restricciones son los eslabones más ¨rascas¨ que, al final de cuentas, determinan la velocidad, la calidad y la cantidad del valor agregado promedio (idéntico de ¨rasca¨) que una organización ¨mediocrática¨ puede generar. Si ¨excelencia¨ es hacer lo máximo, ¨mediocridad¨ es hacer lo mínimo. En la curva de Gauss uno puede ver el promedio entre ambos extremos. ¨Más de lo mismo¨ es el factor ¨promedio¨ de efecto recíproco y circular en medio de restricciones. Esta es una de las causas-raíces, de naturaleza privada y pública, que trae como consecuencia la recesión económica y la destrucción medioambiental en el Paraguay.   Y así, no da gusto.

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