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Opinión

Reactivación económica e infraestructura para el desarrollo

La falta de infraestructura adecuada y la provisión ineficiente de servicios vinculados a la misma retrasan el desarrollo socioeconómico de los países de América Latina que tienen niveles de infraestructura solo levemente superiores a los del África Subsahariana. Paraguay no es la excepción, y el tema debe ser una de las prioridades para iniciar y consolidar la recuperación económica pos Covid-19.

 
 
 

economia@mentu.com.py

La falta de infraestructura adecuada y la provisión ineficiente de servicios vinculados a la misma retrasan el desarrollo socioeconómico de los países de América Latina que tienen niveles de infraestructura solo levemente superiores a los del África Subsahariana . Paraguay no es la excepción, y el tema debe ser una de las prioridades para iniciar y consolidar la recuperación económica pos Covid-19.

La infraestructura puede ser definida como el “conjunto de estructuras de ingeniería e instalaciones –por lo general, de larga vida útil– que constituyen la base sobre la cual se produce la prestación de servicios considerados necesarios para el desarrollo de fines productivos, políticos, sociales y personales” (BID, 2000, citado en CEPAL, 2004 ), y está positivamente relacionada con el crecimiento económico. Así también, al posibilitar la implementación eficaz de las políticas públicas y facilitar el acceso de la población a los servicios incide en el mismo sentido en el desarrollo socio-económico.

La inversión en infraestructura no se refiere solo a la construcción caminos, puentes o instalaciones edilicias; sino que incluye toda aquella inversión en instalaciones que permiten prestar servicios básicos como provisión de agua potable y saneamiento, energía eléctrica y conexión a banda ancha de internet, aspectos en los que los países latinoamericanos, en general, y Paraguay, en particular, tienen brechas importantes que afectan los ingresos, el crecimiento y la calidad de vida.

Situación de la infraestructura en Paraguay

Las brechas mencionadas se reflejan en los resultados del pilar Infraestructura del Índice de Competitividad Global 2019, en el que Paraguay ocupó el puesto 92 de 141 países, dejando detrás solo a Bolivia (100), entre sus principales socios, y teniendo por delante a Argentina (68), Brasil (78), Uruguay (65) y Chile (42).

El punto con mayor debilidad en materia de infraestructura fue el de Calidad de la infraestructura vial, en el que el país se ubicó en el lugar 126, por detrás de todos los demás países citados en el párrafo previo, pese a tener una geografía más favorable y menos exigente para la construcción y mantenimiento de los caminos. En este aspecto, un dato no menor es que, según el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC), a inicios del año 2018 la red vial nacional tenía una extensión de 75.120 km, de los que solo el 8,24% se encontraba asfaltada, tasa que es inferior a la de 11,7% registrada por Colombia.

Así también, llama la atención que, pese a ser productor de energía eléctrica y uno de los mayores exportadores de la misma, en cuanto a Calidad del suministro eléctrico el país ocupó el puesto 121, muy por detrás de Chile que se ubicó en la novena posición.

La situación en cuanto al acceso a la adopción de Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) tampoco es muy favorable, pues Paraguay ocupó el puesto 99 en la materia, dado que las suscripciones a banda ancha de internet son escasas y el uso de internet por parte de los adultos es limitado, aspectos en los que influyen los altos costos relativos y la limitada cobertura en el área rural.

Otros aspectos como la infraestructura para la provisión de agua corriente potable y saneamiento adecuado también se encuentran con rezagos importantes, lo que puede afectar la salud de las personas y limitar su productividad.

Se necesita infraestructura eficiente y de calidad

La Covid-19 encontró al país sumergido en estos rezagos y sin dudas la inversión en infraestructura debe ser uno de los pilares de la reactivación, y así se explicita en el Plan presentado por el Gobierno, con un total de USD.1.372 millones en inversión pública para enfrentar la crisis, pero también habría que pensar en realizar inversiones a futuro que hagan al desarrollo sostenible y sustentable.

El enfoque principal del Plan se encuentra en las obras a construir que estarán distribuidas en diferentes lugares del territorio nacional y sin dudas generarían empleos. Sin embargo, las mismas para ser eficientes deberían estar vinculadas a un plan de desarrollo local de las zonas de influencia que permita aprovechar sus ventajas competitivas, como un plan de producción de lácteos en el Chaco, o el fortalecimiento sistémico de la agricultura familiar en el norte de la Región Oriental para garantizar la seguridad alimentaria y el acceso a los mercados de los productos tradicionales y los demandados en la actualidad.

Así también se deberían generar las condiciones para mejorar la logística y el transporte, tanto para la entrada a las grandes ciudades como para la producción. En este aspecto propiciar el desarrollo de centralidades que permitan concentrar empleos en los sitios cercanos donde residen las personas y que reduzcan los costos de producción al aprovechar los factores existentes o fácilmente incorporables a dichas zonas, conduciría a un desarrollo territorial más equitativo.

En todo ello, redes de suministro de energía eléctrica, agua corriente potable y saneamiento adecuados, permitirían mejorar la productividad de empresas, productores y personas. De manera también positiva incidiría contar con un sistema de infraestructura digital que permita la conectividad en todo el país, comunicando de manera activa a los mercados y servicios aumentaría las oportunidades y potenciaría los resultados de la educación contribuiría al crecimiento y al desarrollo.

Estos son solo algunos aspectos que considerar para lograr la reactivación económica y propiciar el desarrollo a largo plazo, que supere la inmediatez de las urgencias de la crisis y beneficie a todos los paraguayos y paraguayas, así como a extranjeros que residen en el país generando igualdad de oportunidades y mejorando su calidad de vida.

 
 

Opinión

¿Hay que dar vuelta la página?

Yo creo que si, en el sentido de pensar que hay un mundo nuevo que tendremos por delante y debemos construir las confianzas para recomponer nuestras sociedades, empresas y vidas personales.

 
 
 

Estoy seguro que no es momento de adelantarse y tomarse las responsabilidades de cuidarnos entre todos a la ligera, sin embargo, debemos pensar que el año 2021 no será un año como los anteriores, pero con mascarillas; suponiendo que las actividades volverán a ser como antes. Hoy nos parece raro ver fotografías o películas de personas que se hablan de cerca y que no usan mascarillas, es curioso, pero ya hemos adoptado muchos hábitos que jamás nos imaginamos que tendríamos y de manera tana rápida.

Me parece que es momento de pensar en hacer las estrategias para el 2021 y debemos analizar mucho más cómo será el futuro que ver cómo ha sido el pasado; es importante fijar la mayor cantidad de supuestos que modificaran el estilo de relacionarnos, trabajar y de vincularnos con nuestros clientes. Algunos de ellos me imagino que serán son:

• Las interacciones virtuales vinieron para quedarse (reuniones, entrevistas laborales, contacto con familiares en otras regiones, etc.)

• Reordenamiento de prioridades, primero la familia y los afectos.

• Polarización de las sociedades en función a posturas cada vez más extremas.

• Miedos físicos por sobre a los miedos sociales al momento de comprar. Prefiero no asistir a un lugar y exponerme a ser etiquetado antes que hacer las cosas por dar el gusto a alguien.

• Una vez que se encuentre la vacuna o podamos desplazarnos sin limitaciones de cuarentenas o alguna de las nuevas restricciones viajaremos y aprovecharemos de conocer lo más que podamos; mientras tanto, exploraremos nuestra casa, barrio y ciudad.

Al inicio de la pandemia, una de las profesiones más preocupadas y afectadas eran los arquitectos y profesionales de la construcción; hoy no hay cemento, varillas ni mano de obra disponible. Las compras online han crecido de manera exponencial, el uso de transacciones electrónicas y una serie de nuevas formas de compartir y vivir han generado importantes oportunidades de negocios. ¿Ahora bien, se han puesto a pensar cuantas empresas se podrían o pueden aún reinventarse y aún no lo hacen?

En términos de marketing existe un concepto que se llama migración de valor, nunca nos ha tocado ver un proceso tan rápido y tan homogéneo de cambio, en el cual los consumidores van a requerir que los servicios se brinden de una manera distinta, por citar un ejemplo, la industria de los envases tiene una oportunidad en enorme en términos de proporcionar ideas innovadoras y seguras. Nunca antes estuvimos tan dispuestos a pagar más por un producto que tenga un envase más seguro.

Las marcas posicionadas como serías en el mercado y gozan de buena reputación, en las distintas disciplinas, pero especialmente en los servicios, serán las ganadoras ante sus competidores porque ante la incertidumbre el consumidor irá al que le brinda más seguridad. Pocas veces tenemos la oportunidad de ganar market share, enfocados solamente en hacer bien las cosas.

Las empresas que han entendido que la clave del futuro se encuentra en la empatía con las personas a través de la pantalla. Cómo hago que las compras de mis clientes sean más fáciles por internet, cómo agilizo las respuestas a sus necesidades, de que manera puedo liderar a mis equipos que físicamente no están conmigo y de que manera puedo generar confianzas con diversos actores a través de la pantalla.

Dar vuelta la página no significa olvidarnos del pasado y seguir avanzando como si nada hubiera pasado, en este caso, significa entender que el plazo de solución inmediata y definitiva es incierto, pero que frente a esa incertidumbre debemos desarrollar nuevas habilidades para desarrollar nuestros proyectos y anhelos. Un mal año no puede quitarnos la posibilidad de ser felices y desarrollarnos, creo que habrá muchos perdedores después del COVID, pero debemos seguir adelante, tenemos que juntos buscar una manera de re inventarnos, nuestras familias, sociedades y cada uno de nosotros debemos buscar nuevas maneras de hacer las cosas que finalmente nos dejen una enseñanza y felicidad de haber superado un obstáculo que parecía que nos podía hundir.

 
 

Editorial

U.E.: La ideologización del mercado

Este año 2020 el Paraguay habrá de cerrar otro ciclo virtualmente nulo para la exportación de carne bovina a Europa.

 
 
 

Centavos más o menos, cerrado el primer trimestre del año y promediado el último, las ventas a la Unión Europea apenas significan el 2,9% del total exportado.

La pandemia no ha incidido gran cosa ya que esta tendencia es una constante durante la última década. Mientras Chile, Israel y Rusia siguen acaparando los envíos de carne paraguaya, los principales clientes de la UE han venido en picada, entre ellos, Reino Unido, Alemania, España y Francia países, dicho sea de paso, de donde proviene la mayor resistencia hacia el tratado de la Unión Europea con el Mercosur.

Con la excepción de Uruguay, que la mantiene como segundo destino después de China, la UE es el cuarto destino para Argentina y el sexto para Brasil. El caso de Argentina es curioso porque mientras la oficina sanitaria europea califica al país como poseedor de un sistema de control confiable para las exportaciones de carne bovina, los envíos a ese destino han sufrido mermas considerables.

Al mismo tiempo, el bloque europeo condiciona fuertemente sus compras en Brasil al que acusa de estar destruyendo la Amazonia y comprometiendo seriamente el equilibrio ambiental del planeta.

La persistente protección a la producción agropecuaria local, envuelta en un engañoso manto de compromiso ambiental (la “economía verde” propiciada por el PNUMA), hace virtualmente inviable colocar en la Unión Europea partidas significativas de carne bovina y diversos productos alimenticios que configuren una competencia insostenible para la producción europea. Atrapada en el costoso corsé de su política agraria común (PAC), Europa no tiene otro remedio que condicionar fuertemente sus puertas a productos de extrazona.

 
 

Opinión

Empresa familiar: ¿cómo ayudo a mis hijos?

En temas de desarrollo personal y también profesional existe un principio de validez universal y que, con demasiada frecuencia, solemos tener olvidado: “Una ayuda innecesaria es una limitación al desarrollo”.

 
 
 

Hablando de este tema con un empresario familiar, éste me decía: “a la familia le cuesta entender mi actitud de exigir a mis hijos y no facilitarles las cosas. Siento que no estoy actuando bien, si me dedico a quitar las piedras de su camino. La vida de empresario es muy dura y requiere estar acostumbrado a superar dificultades. También suelo hablar con mis hijos de los logros y de las satisfacciones que me da la empresa”.

Otro empresario del sector de electrodomésticos me comentaba orgulloso que podía ir retirándose poco a poco, ya que su hijo y su hija habían sido muy responsables en su etapa de estudiantes y, también ahora, trabajando en la empresa familiar. “Cómo me dolía exigirles que se ganaran todas aquellas cosas que querían! Me hubiera resultado más sencillo tirar de chequera, pero recordaba que el mundo real no es sencillo y que siempre he disfrutado más de aquello, que me ha costado esfuerzo conseguir”.

Si nos consideramos “buenos padres”, porque les facilitamos una vida carente de lucha y de esfuerzo, habremos conseguido que carezcan de la musculatura necesaria ante las dificultades que se van a encontrar en el día a día.

Otro gran principio a tener en cuenta por los Empresarios Familiares es el de “exigir a cada hijo de acuerdo a sus capacidades”. En mi experiencia de muchos años asesorando a empresarios, me he encontrado con muchos fundadores a quienes les aterraba el dicho de “padre, empresario; hijo rico; nieto pordiosero”. No pensemos que se trata de un dicho cualquiera. No es casualidad que se encuentre muy difundido en todos los países e idiomas. Estos empresarios se han tomado en serio educar con el ejemplo a sus hijos y estar disponibles para orientarles y ayudarles en el logro de metas de crecimiento personal y profesional. Es una gozada escucharlos cómo se ocupan de ubicar a quienes quieren incorporarse a la empresa familiar, a cada uno según las capacidades que tiene. Son conscientes de que no todos han recibido los mismos talentos, ni valen para las mismas cosas.

A quienes han solicitado mi ayuda en estos temas les suelo recomendar:

1. Que la finalidad de la familia es generar felicidad y desarrollo personal, aceptando a cada hijo, como es, no por lo que vale;

2. Que la finalidad de la empresa es generar riqueza, desarrollo profesional y unidad;

3. Que la exigencia es el único camino para el desarrollo, tanto en la familia como en la empresa;

4. Que firmar un contrato de trabajo con los hijos y exigir su cumplimiento es muy saludable;

5. Que los hijos deben asumir funciones de un nivel acorde con la responsabilidad, nivel de implicación en la empresa y capacidades demostradas.

Stephen Covey, con la profundidad humana que le caracterizaba, hablaba así del liderazgo: “El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía, de un modo tan claro, que éstas acaben viéndola en sí mismas”. ¡Qué buen programa para un padre, empresario familiar!

Para descubrir la valía de los hijos, en muchos casos será necesario recurrir a muy buenos profesionales. Para transmitir y convencer a los hijos de su valía, es importante demostrarles que damos más importancia a sus capacidades y fortalezas que a sus defectos y limitaciones. Si el padre de Messi hubiera dado mayor importancia a su estatura que a sus capacidades, no hubiera pasado de ser un jugador mediocre. Por último, los hijos necesitan que pongamos a su disposición los medios necesarios para que realicen todo su potencial.

En la actualidad, hay muy buenos profesionales, especializados en evaluar los talentos y fortalezas de nuestros hijos, y también en descubrir aquellas áreas en las que pueden necesitar ayuda, para que no bloqueen el desarrollo de los talentos y fortalezas. Actuando así, el tiempo jugará un gran partido a favor de nuestros hijos, de nosotros y de nuestra empresa.

 
 

Opinión

Innovar, transformar o morir en la era digital

La pandemia parece haber adelantado la llegada del final del ciclo de vida de los modelos de negocio y las fuentes de ventaja competitiva a los cuales estábamos acostumbrados.

 
 
 

Ya antes de la pandemia había indicios de agotamiento de las estructuras jerárquicas y de la baja efectividad de los modelos de negocio y gestión en la generación de valor para clientes y consumidores. En ese sentido, la literatura de gestión ya ha vaticinado, allá por 2018, que, en un horizonte de diez años, casi la mitad de las empresas que cotizan en Fortune 500 dejaría de existir por no lograr adaptarse a una nueva -y cambiante- realidad.

El Foro Mundial de Davos, Suiza, tiene un panel de tecnología. En el año 2020, este panel ubicó la experiencia del consumidor en el centro de todo, enfatizando la necesidad de que las empresas cuenten con una gama más amplia de servicios.

Mucho se ha dicho sobre la transformación digital y la innovación. Hasta se han vuelto trillados estos términos, que han llegado a engrosar el vocabulario del pop management. Sin embargo, sin una adecuada comprensión de lo que está sucediendo en la sociedad contemporánea, las empresas que no tengan la suficiente flexibilidad para adaptarse a los nuevos imperativos de la tecnología aplicada y sus innumerables oportunidades caerán en picada. Las nuevas tecnologías han transformado no solo la red de relaciones económicas, sino también la sociedad y la forma en que vivimos, trabajamos y consumimos.

La supervivencia de las empresas en un contexto tan desafiante requiere una gestión inteligente de la innovación aplicada a la transformación digital. Pero ¿cómo funciona el binomio innovación - transformación digital? Clayton M. Christensen, el padre de la Teoría de la innovación disruptiva, nos permite comprender que la mayoría de las empresas están invirtiendo mucha energía en innovaciones varias orientadas a la eficiencia, pero no la suficiente energía en innovaciones orientadas a la penetración de nuevos mercados.

Según la Teoría de la innovación disruptiva, esa innovación se caracteriza por un proceso en el cual es posible materializar un producto o servicio mediante una tecnología basada en aplicaciones sencillas en la parte más baja del mercado -por lo general por ser menos costosa y más accesible- para luego expandirse a pasos agigantados dentro del mercado hasta constituir una amenaza y/o desplazando para los competidores más asentados.

Dichos productos y servicios suelen ser vistos como poco atractivos al principio, pero con el tiempo se vuelven potenciales transformadores de la industria. Recordemos los inicios de empresas como Uber, Amazon o Netflix.

Por regla general, los estudios basados en la Teoría de la innovación disruptiva apuntan a un nuevo enfoque para comprender el comportamiento de los clientes y consumidores: éstos compran para progresar en sus vidas. Si el árbol nos tapa el bosque nunca comprenderemos que nuestros clientes toman decisiones que consisten en contratar nuestros servicios o adquirir nuestros productos. Así dadas las cosas, difícilmente logremos crear la oferta adecuada para aquéllos. Tal comprensión nos señala el camino al éxito que alcanzaremos gracias a nuestras prácticas de innovación.

Gestionar la innovación desestabilizadora presupone comprender entender la empresa como una cadena de valor, teniendo en cuenta las necesidades cambiantes de clientes, consumidores actuales y potenciales, junto con el incesante avance de la tecnología y sus repercusiones en la vida moderna.

Frente al colapso de los paradigmas actuales, el crecimiento y la vitalidad de las empresas -salvo unas pocas excepciones, como hemos visto en numerosos estudios- se han ralentizado y están poniendo en jaque tanto los modelos empresariales, como las estructuras organizativas, los procesos y la cultura.

Es muy común que las pequeñas y medianas empresas resuelvan sus problemas y enfrenten sus retos con un caballo de batalla que no es otra cosa que el heroísmo de unas pocas personas que -a veces voluntariamente- carecen de metodologías probadas y comprobadas. A medida que estas empresas crecen y sus estructuras se complejizan, lo que se genera es una peligrosa dependencia para con estos héroes. En este momento hay algo que denominamos un despertar de la conciencia digital, porque hay una necesidad de incrementar el rendimiento y la interacción inteligente con el mercado. Esto hace que las empresas comiencen a organizar sus procesos internos de modo tal que puedan codificarse dentro de los sistemas. El resultado no es otro que una mayor madurez digital.

El despertar de la conciencia digital corre por cuenta de la alta administración. No importa el tamaño de la empresa; es esencial tomar consciencia de la necesidad de implantar la cultura digital, que va de la mano de la cultura de lo ágil y de la cultura del error honesto -un error que induce a la innovación-.

Por lo tanto, cuando hablamos de abordar la transformación digital de una empresa nos referimos a la necesidad de trabajar sobre los modelos mentales que prevalecen en el cuerpo directivo. Seguimos avanzando en esa dirección. Pocos ejecutivos sabrán cómo hacerlo. El principal problema es que todo esto es nuevo en el contexto histórico y nunca formó parte de la educación formal que reciben los altos ejecutivos. Los profesionales que ayer tenían el puesto asegurado, hoy caen en cuenta de la necesidad de buscar escuelas de negocios para actualizarse y, por sobre todas las cosas, para comprender cómo posicionar sus empresas en el mercado ante la amenaza que constituyen aquellos competidores más innovadores y capaces de operar digitalmente.