Directorios de conglomerados familiares

Opinión | Jorge A. Yunis J.| [email protected]

Cierto que la etapa de plenitud empresarial se logra al diversificar el modelo de negocios patrimonial. Cierto que ello constituye una fehaciente demostración de gran capacidad de emprendimiento y valiente disposición a los riesgos de mercado inherentes. Cierto que la gestión de conglomerados trasciende la mera administración de empresas comprendiendo ámbitos sociales, legislativos y también políticos, debiendo internalizar todas estas complejidades que conllevan. Por tanto los desafíos escalan exponencialmente y uno de los drivers críticos es el diseño y composición de sus directorios.
La experiencia en estas materias es muy dura y el único acto de sinceridad es sintetizar los cuatro ejes neurálgicos de estos directorios.
En primer término habrá que identificar si la familia optó por un conglomerado de tipo concéntrico o del tipo excéntrico. Vale decir, compuesto por negocios del mismo rubro o complementario, integrados vertical u horizontalmente, o bien si sus inversiones se han canalizado hacia la diversificación propiamente tal. Copulativamente tiene incidencias si alguna o varias de las empresas que lo componen está vinculada al exterior ya sea comercialmente y/o con inversiones. Además siempre estará presente el brazo financiero que tienen todos los conglomerados, ingrediente que técnicamente podría influir en la volatilidad de los flujos consolidados en función de las preferencias por riesgos. La importancia radica en que mientras mayor sea la diversificación la familia requerirá más apoyo de directores profesionales externos cuyo background sea amplio, versátil y de trayectoria; muy escasos por cierto!
A continuación resulta mandatorio objetivar tanto la realidad de aptitudes, capacidades y perfiles del núcleo familiar y su composición generacional, así como si se trata de un solo núcleo o de varios troncos de familia que comparten la propiedad con diferentes proporciones mayoritarias y minoritarias. Por tanto cunden las identidades múltiples combinadas con los diferentes escenarios de la vida. Obviamente todas estas connotaciones sin excepción alguna, apuntan a que la concurrencia de directores externos además de su background deben ser expertos senior en conglomerados familiares.
Ajeno a todo interés publicitario, puedo asegurar responsablemente y sin falsas modestias que en la organización mundial de esta especialidad FFI que reúne a más de 5.000 especialistas, solo somos 227 los que poseemos dicha categoría. El significado final es que estamos ante una complejidad relevante.
Intentemos finalizar postergando inquietudes no expuestas. Un directorio activo, intenso, dedicado, con continuidad en la línea del tiempo, que monitoree las variables críticas de cada empresa del conglomerado y de la familia, que disponga de indicadores de incidencia en el conjunto, cuidadoso de cerrar brechas y potenciales incoherencias, proponente en la ruptura de anclas históricas sin valor, observador de los mercados millenials, parecen ser perfiles deseables para contribuir con la talentosa obra de la familia.

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