Transición generacional en la empresa familiar: el gran desafío

Por Federico Silva – Abogado
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En Paraguay, con más de 700.000 empresas familiares, que representan más o menos el 85% de las unidades económicas del país, producen el 65% de los bienes y servicios y generan el 66% de los empleos, las mismas constituyen el núcleo del tejido económico. Sin embargo, se estima que sólo un 30% de las empresas familiares alcanza la segunda generación, 15% transita la tercera, y tan sólo 1% llega a la cuarta. Esto es así pues por sus peculiares características, que materializan un ecosistema considerablemente complejo, las empresas familiares se enfrentan a retos difíciles, no sólo en lo referente a decisiones de negocio, inversión y manejo, sino también en cuestiones relacionadas a la propiedad y los vínculos entre los integrantes de la familia que es su dueña. En este sesgo, el grueso de las dificultades se presenta en la transición generacional, desarrollándose por lo común una particular vulnerabilidad a la hora de pasar el timón a la siguiente generación, al surgir conflictos entre el deseo de mantener y respetar la tradición, y la necesidad de adaptarse, innovar y progresar en el negocio para responder a un entorno en constante evolución.

MEJOR PREVER DE ANTEMANO

Ahora, pese al rol fundamental que las empresas familiares representan en la economía paraguaya, su naturaleza hace que el futuro de las mismas no esté del todo garantizado. Ello se debe a que por sus peculiares características, donde convergen los campos de actuación del negocio con el consecuente desarrollo del giro, la propiedad de la empresa en manos de la familia, y las relaciones afectivas que se da en el seno de ésta, cuyos integrantes además participan activamente del giro en cuestión, las empresas familiares tengan que enfrentar diversos retos únicos para su especie, que las hacen más vulnerables al fracaso.

A diferencia de una empresa no familiar, una empresa de familia debe preocuparse por diseñar un mecanismo eficiente para involucrar a las siguientes generaciones a la organización, sin descuidar la productividad y la rentabilidad del negocio. Dentro de este plan de sucesión, se identifican grandes retos que influyen directamente en el futuro de la empresa y de la familia, tales como diseñar un gobierno corporativo sólido y permanente, un gobierno familiar que permita la interrelación entre familia y empresa, así como la puesta en marcha de reglas claras para la entrada de futuras generaciones. A su vez, hay que tener presente que los dueños de empresas familiares están envejeciendo. Se estima que hoy más del 60% de los propietarios de negocios familiares tienen más de 55 años, y el 30% más de 65 años.

También se estima que aproximadamente el 51% de dueños de empresas familiares tiene pensado traspasar su manejo dentro de los siguientes 10 años. De estos más o menos la mitad piensa vender la empresa a terceros, y la otra mitad piensa transferir dicho manejo ya sea a sus familiares que están con ellos en el negocio, o a colaboradores cercanos.

Ya sea que sus planes involucren vender su empresa algún día o pasarla a la siguiente generación, existen una serie de buenas prácticas que los dueños de empresas familiares deberían considerar institucionalizar mucho antes de llevar adelante la transición proyectada. Estas mejores prácticas son críticas para el adecuado direccionamiento que usted tanto se esforzó en crear.

EL DESAFÍO DE LA TRANSICIÓN

Los estudios elaborados a lo largo de la última década muestran que las familias empresarias tienen apenas una chance de 1 en 3 de traspasar exitosamente sus negocios de una generación a la siguiente, sin importar el país, la cultura, la industria o el ambiente económico. Así, el primer paso para superar esta alarmante estadística de fracasos es entender porque las transmisiones de riqueza fracasan. En este sesgo, existen cuatro factores que por lo general llevan a que las transiciones patrimoniales generacionales en las empresas familiares fracasen: (I) Ruptura de la comunicación y la confianza en el seno de la unidad familiar (60% de los fracasos); (II) Falta de preparación en los herederos a quienes se transmitió la gestión (25% de los fracasos); (III) La ausencia de una visión o misión clara en relación a la cual alinear a los integrantes de la familia empresaria (12% de los fracasos); y (IV) Atención inadecuada a asuntos o problemas de gobernancia, impositivos y de preservación de riqueza (3% de los fracasos).

Ahora, mientras que es importante entender porque las transiciones generacionales familiares fallan, identificar las mejores prácticas de las familias empresarias que exitosamente condujeron y materializaron una exitosa transición patrimonial a la siguiente generación es igualmente importante, particularmente si su intención es aumentar las chances de alcanzar una transición generacional adecuada de la empresa familiar.

LA FÓRMULA DEL ÉXITO

En el sesgo indicado, las familias empresarias que exitosamente navegaron a través de considerables transmisiones generacionales de riqueza a favor de los integrantes de sus próximas generaciones tienden a compartir las siguientes 7 mejores prácticas:

(I) Articular claramente la misión y la visión de la familia y el grupo empresarial al que pertenece, mediante un protocolo familiar y otros instrumentos adecuados al efecto, para luego transmitirlos primero a sus integrantes, y luego a sus colaboradores y demás partes interesadas, como por ejemplo socios comerciales y otros;

(II) Empezaron a planificar la sucesión en una etapa temprana, formalizando un plan de sucesión como parte de un plan de negocios más grande, en línea con los preceptos trazados en su protocolo familiar;

(III) Se esforzaron en preparar a la siguiente generación;

(IV) Comunicaron el plan a la familia extensa (padres, hijos, abuelos, tíos, tías, sobrinos, primos y otros);

(V) Previeron y se esmeraron en identificar donde podrían surgir conflictos como consecuencia de implementar el plan, diseñando métodos para prevenir éstos y paliarlos en caso de darse;

(VI) Construyeron un equipo adecuado para manejar la transición; y

(VII) Desarrollaron un plan de transmisión por escrito, con una tabla de tiempos para su implementación.

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